« La courbe d’apprentissage a toujours été raide » – Interview avec Ingo & Dr. Stephan Kufferath

Ingo et Stephan Kufferath, alors âgés d’une vingtaine d’années, sont arrivés dans l’entreprise en 1983, et l’ont développée jusqu’à sa taille actuelle. Un entretien sur plus de 40 ans de collaboration exceptionnelle.

En 1925, des voitures des marques Horch, Wanderer ou Adler circulaient sur les routes allemandes. Des marques qui, contrairement à GKD, n’existent plus. Pouvez-vous expliquer cela ?

Stephan Kufferath: il y a plusieurs raisons à cela. La première est l’innovation permanente.

Ingo Kufferath: et il y a une autre raison, antérieure à GKD. L’idée d’utiliser des toiles tissées pour la filtration, le nettoyage ou simplement pour séparer les solides des liquides est née dès le 18^e siècle. La particularité est qu’une toile tissée est la seule structure plane que l’on peut fabriquer dans n’importe quelle taille. C’était le cas il y a 250 ans, et c’est encore le cas aujourd’hui.

Pourtant, d’autres entreprises de votre secteur ont périclité. Alors, qu’est-ce qui vous a permis de subsister aussi longtemps ?

Stephan Kufferath: lorsqu’Ingo et moi avons rejoint GKD en 1983, il y avait encore une douzaine d’usines de tissage en Angleterre : toutes ont disparu aujourd’hui. En Italie, il n’en reste plus beaucoup. Quand ils ont vu que la Chine produisait à moitié prix, ils ont baissé la production en Italie et importé des toiles tissées de Chine, et les ont revendues. À un moment donné, les entreprises chinoises se sont adressées directement aux clients et les tisseurs ont dû se réinventer. Beaucoup d’entre eux ont échoué.

Et GKD ?

Stephan Kufferath: nous avons toujours fait le pari de rester leaders sur les marchés que nous dominons. Comme nous ne pouvons plus agir au niveau du prix, il faut le faire par la qualité et les solutions d’application. Et il faut avoir le courage de se séparer de produits que l’on ne peut plus proposer à un prix compétitif. Il s’agit donc de capacité à changer, d’innovation dans la production et d’innovation dans l’application.

Ingo Kufferath: on a deux possibilités sur les marchés. Soit, on s’adapte aux conditions-cadres et on essaie d’agir dans le cadre des limites imposées. Soit, on essaie de faire évoluer les conditions-cadres en sa faveur. Nous avons constamment travaillé à établir, par exemple, de nouveaux standards de production ou à trouver de nouveaux domaines d’application pour la toile tissée. C’est comme cela que notre père avait déjà décelé les possibilités offertes par les bandes de process. Nous avons développé des applications de toile tissée métallique dans le domaine de l’architecture. Aujourd’hui, nous nous consacrons à la recherche et au développement de solutions, notamment dans le domaine de l’hydrogène vert ou la filtration des microplastiques.

C’est toute l’entreprise qui doit se montrer innovante, deux personnes ne suffisent pas. Comment y arriver ?

Ingo Kufferath: nous avons toujours eu des structures hiérarchiques plates et fait savoir que nous aimions explorer de nouvelles voies. Ce qui nous intéresse, ce n’est pas le maintien de l’existant, mais les nouveaux développements. Dans notre gamme de produits actuelle, il est rare de trouver une solution qui a plus de cinq ans. La courbe d’apprentissage ici a toujours été raide pour tout le monde. Nous avons tous eu et avons toujours la liberté de perfectionner des applications ou de réfléchir au moyen de transférer les solutions d’un domaine d’application dans un autre. Nous avons ainsi créé un environnement dans lequel nous pouvons réagir plus rapidement au changement que d’autres.

Stephan Kufferath: c’est une question de leadership et de culture. Nous avons une culture du droit à l’erreur. Nous avons toujours dit à ceux qui travaillent chez nous : « Essayez, ne demandez pas ce que vous devez faire, mais ce que vous pouvez faire. Si vous faites une erreur, personne ne vous arrachera la tête ». Et grâce à cette culture, nous avons pu recruter beaucoup de jeunes talentueux qui ont compris que notre entreprise leur offrait des opportunités de développement et de création qu’ils auraient dû attendre longtemps dans les grandes entreprises industrielles.

Vous avez tous les deux aussi commencé très jeune en 1983, sans aucune expérience. N’était-ce pas un peu naïf de reprendre GKD en ayant tout juste la vingtaine ?

Stephan Kufferath: nous avons été jetés dans le grand bain et très étonnés que les banques nous suivent lors du rachat de Dürener Metalltuch la même année. Mais cette acquisition nous a été utile. Si nous nous étions contentés de diriger GKD, nous aurions été montés les uns contre les autres par notre personnel. Il s’agissait ainsi d’emblée d’une organisation totalement différente.

Avez-vous commencé par discuter entre vous de la manière dont vous alliez gérer l’entreprise ensemble ?

Ingo Kufferath: non, nous savions déjà à l’époque que mon frère était doué pour la vente et que j’étais le technicien. Les rôles étaient clairs dès le début.

Stephan Kufferath: pour être honnête, avec un chiffre d’affaires de sept millions de marks à l’époque, il s’agissait essentiellement d’une entreprise artisanale solide, rien de plus. À l’échelle actuelle, il serait impensable de se lancer comme nous l’avons fait.

Enfants, vous avez déjà connu le 50e anniversaire de l’entreprise. Il y en a eu d’autres depuis. Le centenaire, est-il spécial ?

Ingo Kufferath: fêter les 100 ans c’est génial. Mais honnêtement, la période entre 1925 et la direction par notre père est relativement floue pour moi. Mes souvenirs remontent plutôt à la période à partir du milieu des années 1960. J’ai toujours discuté de sujets techniques avec mon père et il m’a apporté beaucoup. Je ne sais comment, mais il a réussi à nous faire jouer ces rôles à tous les deux : Stephan, le commercial et moi, le technicien. Ce n’est pas un concept que l’on peut acheter ou développer. Cela ne peut venir que de la famille elle-même.

Stephan Kufferath: les anniversaires précédents sont déjà de grandes étapes, mais combien d’entreprises parviennent à atteindre cent ans ? Et surtout : combien d’entre elles sont encore en possession de la famille ? C’est vraiment un évènement très spécial et cela me fait plaisir. Aujourd’hui, la plupart des start-ups envisagent déjà la fin après deux ans.

Quelle a été la période la plus agréable, la plus difficile ?

Ingo Kufferath: la période la plus difficile a été l’année 1992, lorsque les affaires en Russie se sont effondrées. Nous nous sommes assis l’un en face de l’autre dans la salle de conférence pour décider lequel d’entre nous se rendrait chez le juge du tribunal d’instance.

Stephan Kufferath: nous avons dû nous rendre à l’évidence que le modèle d’affaires était dépassé et qu’il n’y avait plus de perspectives. Et il fallait s’attendre à ce que les fonds propres et les liquidités fondent au fil des mois.

Ingo Kufferath: nous avons lancé notre activité architecture dans cette situation difficile. Et ce que je trouve bien dans ce genre de situation, c’est que nous restons toujours soudés, nous écoutons l’autre et restons solidaires. Et aussi que nous avons ensuite toujours trouvé la force d’innover : nouvelles applications, nouveaux métiers à tisser, nouveaux marchés, entreprise plus développée.

N’avez-vous jamais eu de vraie dispute ?

Stephan Kufferath: non, en tous cas pas devant les collaborateurs.

Ingo Kufferath: nous avions du succès. Nous avons ainsi atteint 15 % d’EBITDA pour la première fois, obtenu le titre de Champion caché, nous jouissions d’une croissance internationale et recevions de nombreux prix. Le succès favorise le rapprochement.

Comment définissez-vous le succès ?

Stephan Kufferath: la satisfaction de faire ce que l’on fait et le plaisir de pouvoir exercer une activité aussi variée dans l’industrie et l’architecture. L’architecture et l’internationalisation, en particulier, m’ont procuré beaucoup de plaisir. J’ai toujours voulu prendre le pouls du marché.

Ingo Kufferath: et il l’a fait. Mon frère, qui parle quatre langues, est véritablement cosmopolite. Nous n’aurions jamais pu développer l’activité architecture de cette manière s’il ne parlait pas français. C’était un véritable atout.

Vous avez tous les deux fait beaucoup de choses différemment de votre père, maintenant Lara fait beaucoup de choses différemment de vous. Êtes-vous serein par rapport à cela ?

Ingo Kufferath: ce sont les résultats qui devraient nous intéresser et non la manière de faire qui est évidemment aujourd’hui différente de celle de notre époque. L’important, c’est d’avoir des constantes correctes : une transformation permanente mais pas trop radicale, entraîner les collaborateurs avec soi et toujours regarder ce que cela coûte. Je pense que GKD est dans un processus raisonnable à cet égard.

Stephan Kufferath: nous observons bien sûr ce qui se passe. Mais je le fais sereinement, je me suis préparé intensivement à lâcher prise. Je constate avec plaisir que Lara a véritablement l’esprit d’équipe et qu’elle a su créer une équipe de direction harmonieuse. Il faut avouer honnêtement que tous les deux, nous avons laissé certaines choses de côté. C’est le cas de l’informatique, par exemple. Avoir six filiales avec six systèmes informatiques différents n’est évidemment pas favorable à l’instauration d’une chaîne de création de valeur internationale. Il est donc tout à fait juste qu’elle soit maintenant déterminée à prendre les mesures qui s’imposent. Je me suis également toujours opposé à une planification quinquennale. Mais l’idée de base, à savoir déceler les potentiels qui sommeillent sur les marchés et trouver le moyen de les exploiter à moyen terme, est tout à fait bonne. La transformation systématique en cours n’a été entamée que grâce à cette perspective quinquennale.

Pour le centenaire, pouvez-vous imaginer où l’entreprise se trouvera dans 20 ou 30 ans et ce qu’elle fera alors ?

Ingo Kufferath: tout ira bien tant que nous continuerons à avoir de bonnes idées sur tout ce qui est faisable avec notre produit de base, la toile tissée. Il est donc nécessaire de préserver notre capacité à innover. Et comme nous l’avons fait jusqu’à présent, nous devons continuer à faire venir les clients à Mariaweiler. Ils sont vite convaincus après avoir vu notre production, notre laboratoire, la simulation, la gestion de la qualité. J’ai la certitude que, dans 30 ans, nous continuerons à tisser.

Stephan Kufferath: je suis d’accord. Si l’on regarde l’évolution actuelle, par exemple dans le secteur de l’énergie, de la mobilité ou de la technique médicale, il y a beaucoup de perspectives pour la toile tissée. Par conséquent, les toiles tissées métalliques ou hybrides sont aujourd’hui une solution d’avenir, comme c’était également le cas il y a cent ans.