« Seulement empruntée à la génération suivante » – Interview avec Lara Kufferath

100 ans de GKD : qu’est-ce que cela signifie pour vous ?

Je barre les deux zéros, et je ne dis pas que nous allons avoir 100 ans, mais 1 an. Le premier siècle de GKD se termine et nous modelons maintenant le suivant. En ce qui me concerne, l’histoire prend tout son sens si on la considère dans une optique tournée vers l’avenir.

Qu’est-ce qui vous émeut dans cette histoire et vous aide pour l’avenir ?

On s’interroge toujours sur le parcours effectué pour arriver à ce que nous sommes aujourd’hui et ce qui est demeuré constant tout au long de ce parcours. Je suis dans l’entreprise depuis 2019, et rien que pendant cette courte période, il y a déjà eu de nombreux moments où il a été utile de revisiter le passé. Cela procure du soutien et de l’assurance de voir tout ce que l’entreprise a déjà accompli et également tout ce qu’elle a déjà traversé. Par exemple, l’une des constantes est qu’une équipe performante et unie a toujours été présente ici : tous les défis ont été relevés et surmontés ensemble.

Pour les questions actuelles, vous arrive-t-il de sonder concrètement le passé afin de savoir ce que l’histoire peut vous apprendre sur le présent ?

Bien sûr. Je demande alors à mon père, à mon oncle ou à d’autres « anciens » chez nous comment ils auraient géré des situations similaires. L’histoire est très présente. J’ai grandi ici, en face de l’entreprise. Quand j’étais enfant et que j’avais besoin de crayons et de blocs-notes pour l’école, j’allais les chercher à l’entreprise. À la comptabilité, il y avait toujours des bonbons, j’ai appris à faire du roller sur le parking de l’entreprise. J’étais très proche de mon grand-père, qui a dirigé l’entreprise jusqu’en 1983, et qui vivait avec ma grand-mère également dans la rue Metallweberstraße. Aujourd’hui, quand je suis aux États-Unis, sur notre site de l’Arkansas, je ne peux m’empêcher de penser qu’il a été prisonnier de guerre à quelques kilomètres de là seulement. Et le lien avec mon père et mon oncle est bien sûr encore plus fort. Eux aussi ont imposé des changements, surmonté des crises et fêté des succès avec leurs équipes. Les traces qu’ils ont laissées suscitent à la fois de l’humilité et du courage. La troisième génération a transformé la modeste entreprise en grande entreprise internationale. Et j’ai bien l’intention de continuer.

Depuis que vous avez rejoint l’entreprise, en 2019, il y a eu un changement radical. En quoi GKD est-elle encore une entreprise familiale ?

Pour la première fois dans l’histoire de GKD, nous avons moins de 50 % du capital familial dans la direction. En effet, je ne représente « que » l’une des trois souches familiales. Je ne peux donc pas imposer mes propres règles mais, comme tout membre du Directoire, j’ai l’obligation de gérer de manière traditionnelle les parties prenantes et de préserver les intérêts de chacun. Je n’y vois aucun inconvénient : beaucoup d’entreprises ayant une histoire aussi longue finissent, bien plus tôt, par être « seulement » contrôlées et non plus gérées par la famille. C’est différent chez nous, et c’est un facteur déterminant pour moi. Je suis fermement convaincue qu’une direction familiale peut continuer à faire beaucoup de bien à une entreprise si la constellation est bonne. Je suis CEO et j’agis dans l’intérêt de l’entreprise. Par ailleurs, je représente toujours les sociétaires lorsque je participe aux décisions du Directoire. Tant les collaborateurs que les associés savent que je suis une personne responsable, qui pense à long terme et souhaite pérenniser l’entreprise. Après tout, je ne fais que l’emprunter à la génération suivante.

Quelles sont les autres caractéristiques de l’entreprise familiale ?

Mon père avait toujours la porte de son bureau ouverte et tout le monde pouvait venir à tout moment lui faire part de ses préoccupations. Cinq minutes pouvaient rapidement devenir une heure et demie. Chaque fois que l’on voulait régler quelque chose, on allait directement voir mon père ou mon oncle. Ce sont de belles histoires, mais ce n’est évidemment plus possible aujourd’hui. L’entreprise s’est agrandie, les responsabilités ne peuvent plus être assumées seulement par la direction, et je ne connais plus non plus tous les noms des collaborateurs. Et pourtant, pour moi aussi, l’humanité et la proximité sont importantes : je connais beaucoup de mes collègues depuis l’enfance. Nous sommes très proches et intimes.

Mais vous n’êtes pas seule, il y a aussi deux autres membres dans l’équipe de direction.

C’est exact. La venue de deux responsables extérieurs à l’entreprise crée une constellation inédite dans l’histoire de l’entreprise. Tous les trois, nous avons chacun notre propre passé, notre propre état d’esprit. Nous avons consacré beaucoup de temps au processus de sélection pour l’adéquation culturelle ; nous avons tous passé une évaluation de leadership, c’est-à-dire que nous avons fait un diagnostic d’adéquation afin de veiller à la formation d’une équipe de direction harmonieuse composée de membres qui soient à la fois complémentaires et en parfaite harmonie sur le plan des valeurs. Nous faisons preuve d’une grande ouverture d’esprit et d’un grand respect mutuel. Nous laissons de côté les jeux politiques et poursuivons ensemble des objectifs dans l’intérêt de l’entreprise. C’est un vrai plaisir de travailler au sein de cette équipe.

Chaque génération précédente a écrit son propre chapitre dans l’histoire de l’entreprise. Josef Kufferath, celui du fondateur et Karl Kufferath-Kassner, celui de l’inventeur. Quant à votre père et votre oncle, ils ont vraiment contribué à l’essor de GKD. Quel sera votre chapitre ?

Et de plus, chaque génération a établi un nouveau segment de marché ou de produit : pour mon père et mon oncle, c’était l’architecture et les bandes de process pour mon grand-père. Nous sommes en ce sens déjà sur la bonne voie avec notre nouveau secteur d’activité Mining Equipment. Si le domaine de l’exploitation minière fait depuis longtemps partie de nos compétences, notamment dans notre centre de compétences pour ce secteur en Afrique du Sud, il s’agit désormais d’un segment de marché mature et, surtout, mondial. Je vois là un grand potentiel.

Est-ce que cela suffira pour le titre d’un nouveau chapitre ?

Attendons de voir. Actuellement, je me vois souvent dans le rôle de l’architecte d’entreprise qui souhaite rendre l’édifice résistant à l’avenir et adapté à la croissance. Pour cela, la statique doit être vérifiée, les anciennes conduites doivent être assainies, des pièces doivent être ajoutées. Quand j’ai pris mes fonctions de responsable du développement de l’entreprise en 2019, GKD se portait à merveille. Alors, pourquoi changer ? Tout simplement par ce que nous avions une structure très décentralisée. Les divisions travaillaient en silos, les sites agissaient comme de petites entreprises indépendantes. Il n’y avait pas de processus standardisés, pas de processus de gestion ou de stratégie clairement définis, pas de vision de numérisation systématique. Même si cela n’avait pas (encore) nui au succès de l’entreprise, j’étais néanmoins certaine que cela limiterait notre croissance et notre capacité à répondre aux exigences croissantes de l’extérieur.

Est-ce différent aujourd’hui ?

Nous avons avancé, mais ce n’est pas fini. Nous avons commencé à l’époque par des thèmes liés au leadership et à la culture, par exemple en introduisant des programmes de développements de leadership. Nous avons ensuite adopté un processus de stratégie systématique, dans lequel nous avons défini pour chaque domaine d’activité et chaque domaine d’application des potentiels de croissance que nous avons quantifiés pour une période de cinq ans. Cela impliquait l’ensemble de la distribution internationale, il ne s’agissait pas de chiffres fantaisistes qui venaient « d’en haut ». Quand nous avons constaté tout le potentiel de GKD, il est devenu évident que nous devions adapter nos structures et nos processus à cette stratégie de croissance. C’est ainsi que nous avons entamé une réorganisation vers une structure matricielle mondiale. En théorie, ce n’est pas sorcier. Il s’agit toutefois d’un processus de transformation complexe car il requiert des changements organisationnels, culturels et procéduraux, sans oublier la numérisation.

Qu’est-ce que cela permettra de faire à l’avenir ?

Nous voulons structurer GKD afin qu’elle devienne une entreprise internationale. Pas comme, autrefois, l’entreprise de Düren qui avait quelques satellites dans le monde entier. Mais une entreprise avec une création de valeur mondiale et des processus correspondants, capable de saisir rapidement les opportunités du marché. À l’exception de l’acquisition de Nextwire, GKD a toujours connu une croissance organique dans le passé. Nous avons commencé quelque part, dans un garage, puis nous nous sommes agrandis lentement et de manière autonome. La focalisation sur le client et la proximité avec le marché local étaient – et sont toujours – une bonne chose. Aujourd’hui, les exigences de nos clients sont plus élevées et souvent plus globales, ils voient plus grand. Nous tenons compte de ces paramètres en nous mettant, nous aussi, en position d’accompagner la croissance de nos clients à l’échelle mondiale. Même si nous privilégions toujours la croissance organique, des projets ciblés de fusions et acquisitions permettent également de créer de nouvelles opportunités pour pénétrer plus rapidement les marchés à fort potentiel à l’avenir.

Des marchés qui correspondent également à votre vision « FOR A HEALTHIER, CLEANER, SAFER WORLD ». En effet.

Je ne suis pas à l’origine de cette vision, mais j’ai pensé qu’il était nécessaire de la promouvoir avec détermination. Même si, à l’heure actuelle, la volonté politique de prendre au sérieux la protection du climat et la transformation vers une économie durable n’est pas perceptible partout, un constat s’impose : la crise climatique est, et demeure, le plus grand défi mondial de notre époque. Nous avons déjà développé quelques produits à impact prometteurs, par exemple pour le secteur de l’énergie ou de la mobilité. Ces exigences de durabilité sont un moteur de croissance absolu pour nous. L’histoire et notre ADN d’entreprise familiale se retrouvent également ici. Tradition, innovation, durabilité sont depuis toujours les valeurs centrales de notre entreprise. Malgré la modernisation et l’internalisation, nous suivons le tracé de l’histoire de GKD. Et cela doit demeurer ainsi.

Autre chose ?

Notre objectif n’est pas de générer une valeur actionnariale pure et surtout à court terme, mais d’adopter une vision globale de l’ensemble des parties prenantes. En fin de compte, les actionnaires en profitent aussi naturellement, mais seulement à la fin. L’histoire de notre entreprise nous a appris que nous avons besoin de clients satisfaits. Nous avons besoin de collaborateurs satisfaits et nous avons besoin d’un public régional satisfait qui nous considère comme un bon voisin. Ce n’est qu’à cette condition que GKD continuera à prospérer. Je me réjouis de pouvoir apporter ma pierre à l’édifice.