Interconnexion mondiale

L’internationalisation de GKD a commencé dans les années 1980. C’est une histoire de décisions courageuses, d’heureux hasards et d’efforts héroïques.

À Qufu, en Chine, la vie s’est arrêtée d’un jour à l’autre. Enfin, presque. Alors que les quelque 650 000 habitants se sont retirés chez eux en avril 2022 pour une durée indéterminée afin d’éviter une nouvelle propagation du Covid-19, dix personnes chez GKD Chine se sont portées volontaires pour effectuer une mission inhabituelle. « Nous voulions nous assurer que, même dans des conditions difficiles, les toiles tissées pour l’automobile et d’autres commandes de l’étranger seraient livrées comme prévu », se souvient Lucas Tao, directeur général de GKD Chine à l’époque. Alors que le personnel du service financier, de l’approvisionnement et de la planification était en télétravail, l’équipe de dix personnes se chargeait de la production sur place. Comme ces personnes connaissaient tous les processus, chacune d’entre elles pouvait occuper tous les postes de manière flexible – et devait travailler deux fois plus pour accomplir également les tâches des collègues qui étaient en quarantaine. Après les longues journées de travail, elles cuisinaient ensemble avant d’aller se coucher. « Les femmes dormaient sur le sol de la salle de conférence du troisième étage. Les hommes utilisaient l’espace sous l’établi de l’atelier », raconte Tao, qui a rendu hommage aux « héros de Qufu » dans un long article publié dans le magazine de l’équipe GKD « weava ». GKD Chine est l’un des six sites de production actuels de GKD dans le monde. À cela s’ajoute un réseau de représentations, de succursales et d’agences sans production en France, en Suède, en Espagne et aux Émirats arabes unis. Plus de 800 collaborateurs travaillent pour le groupe GKD dans le monde entier.

Les débuts aux États-Unis

Il aurait été difficile d’imaginer à l’époque de Karl Kufferath-Kassner que des personnes en Chine se donnent autant de mal pour assurer la livraison des produits et des solutions de GKD chez les clients. Dès les années 1960, les exportations de toiles tissées de Düren se portaient bien : à l’époque, environ 20 pour cent des commandes reçues provenaient de l’étranger, principalement des États-Unis. Dans les années 1970, un autre gros client étranger, Varta à Singapour, est venu s’ajouter à la liste. Pourtant, GKD n’était pas encore une entreprise internationale au sens propre du terme. Cela n’a changé qu’en 1981 lorsqu’un Néerlandais vivant en Floride a frappé à la porte de l’usine de Düren. L’homme, un expert dans le domaine des services publics municipaux et des stations d’épuration aux États-Unis, avait entendu dire que GKD avait développé une bande tissée pour les filtres-presses à bande qui avait connu un grand succès en Allemagne et dans les pays du Benelux. Ne serait-ce pas une bonne idée de produire également aux États-Unis et d’exploiter un marché beaucoup plus vaste ?

« Si cela n’avait tenu qu’à mon père, Karl, nous aurions tout simplement laissé passer l’occasion. Pourquoi s’engager sur des marchés étrangers alors que tout se passe bien chez nous ? C’était sa devise », se souvient Dr Stephan Kufferath. Mais son frère et lui n’étaient pas de cet avis. S’ils devaient rejoindre l’entreprise, il fallait que GKD se développe, et de préférence à l’étranger. Le rachat de Dürener Metalltuch (DMT) a constitué un autre facteur favorable pratiquement au même moment. « Ils avaient les mauvais produits et la mauvaise technologie », explique Ingo Kufferath avant d’ajouter : « mais ils avaient un système de distribution mondial bien structuré. Alors, on s’est dit que notre mission était désormais de placer les bons produits dans les bons canaux de distribution ». Leur père, Karl Kufferath-Kassner, qui était encore directeur, n’avait certes plus l’ambition de gérer la fusion avec DMT et la première implantation à l’étranger. Mais il était fier du dernier point culminant de sa carrière d’entrepreneur et de ses deux fils. Il s’est par conséquent retiré de la direction de l’entreprise en 1983 et a nommé Ingo et Stephan directeurs de GKD à la date de reprise.

Devenir premier ou abandonner

La troisième génération des Kufferath s’est systématiquement lancée à la conquête de nouveaux marchés et de nouveaux pays. L’idée étant que, pour être compétitif dans une niche, il faut agir à l’échelle mondiale afin de pouvoir produire également à l’échelle industrielle. « Si nous ne pouvons pas devenir le numéro un ou le numéro deux mondial sur un marché ou pour une application, nous abandonnons. Sinon, nous nous disperserions », explique Stephan Kufferath. Tandis qu’Ingo Kufferath met tout en œuvre pour faire de GKD un leader en matière de technologie et d’innovation, son frère Stephan s’occupe des marchés nés de l’acquisition de DMT. Et cela impliquait de voyager, et ce, dans le monde entier. Il revenait régulièrement de Russie avec des carnets de commandes bien remplis, a consolidé les contacts en Asie dès son voyage de noces avec son épouse Annette et a rendu visite au gros client Varta à Singapour. Il a entrepris avec le directeur de GKD-USA, Tom Powley, les premières démarches pour une nouvelle implantation en Chine en 1999 et restructuré le réseau de distribution en France. Il a notamment eu l’occasion d’accompagner l’ancienne chancelière allemande Angela Merkel en Chine : « Pratiquement toute l’élite des sociétés anonymes d’Allemagne y était représentée et j’étais pour ainsi dire la PME modèle ». Stephan Kufferath pourrait écrire un livre entier sur ces voyages et ces expériences. Tout comme les voyages d’affaires, qui étaient souvent aussi des voyages privés ou inversement, les créations de sociétés nationales sont des histoires pleines de rebondissements surprenants et de décisions courageuses.

Par exemple, GKD Africa : dès les années 1980, GKD tente de développer une activité en Afrique du Sud. Stephan Kufferath s’était attaché à ce pays lors d’un stage de plusieurs mois. Mais la première tentative reste infructueuse. Dans la tourmente de l’apartheid, l’occasion se présente ensuite, au début des années 1990, d’établir un partenariat avec la société Buismet. L’entreprise fournit la société Delkor, un fabricant renommé d’équipements miniers : une activité rentable. En 1996, GKD saisit l’opportunité de reprendre la majorité des parts de Buismet lorsque l’entreprise ne parvient plus à payer ses factures. Roy van Blerk devient alors directeur général et l’est toujours aujourd’hui. Lorsque Delkor est en crise en 2003, GKD n’hésite pas à racheter le constructeur de machines. « Nous n’étions soudainement plus seulement le fournisseur de toiles tissées de criblage linéaire, de filtres circulaires et de toiles tissées pour presses à bande, mais un constructeur d’installations complètes pour les mines d’or. Il me semble que nous étions 18 collaborateurs à l’époque. En l’espace de trois ans, nous avons développé l’activité pour atteindre environ 80 collaborateurs », se souvient Roy van Blerk. La marque Delkor attire de nombreux clients. En raison des montants énormes des projets, de l’environnement de marché étranger et des risques qui y sont liés pour le groupe GKD, Delkor a rapidement été revendue, et ce, pour plusieurs fois sa valeur initiale.

Constant dans le changement

Acheter et vendre, créer et fermer : cela fait partie du commerce international. Les toiles tissées métalliques de GKD ont été tissées à York, au Royaume-Uni, pendant 16 ans, et ce, jusqu’en 2015. Aujourd’hui, la société basée à Düren n’est plus présente sur l’île. Il existe également des liens étroits avec l’Inde. En 2012, GKD a lancé une coentreprise avec une famille d’entrepreneurs locale déjà active dans l’industrie du papier. Le projet initial visait la production de toiles tissées pour l’architecture, mais ce projet s’est avéré irréalisable compte tenu des exigences de conformité de GKD. En effet, comme dans de nombreux autres pays, le secteur de la construction en Inde est sujet à la corruption. Au lieu de cela, GKD India s’est développée avec beaucoup de succès, devenant un deuxième site de production de toiles tissées métalliques fines. Au moment de planifier la construction d’une usine entièrement nouvelle et l’agrandissement considérable du site indien, il est devenu évident que les deux parties avaient des visions divergentes concernant l’évolution de l’entreprise. GKD en a tiré les conclusions qui s’imposaient et a vendu ses parts majoritaires en 2024. La troisième génération des Kufferath laisse une grande liberté aux sites internationaux. Contrairement à d’autres PME allemandes et leaders mondiaux, les sites de production ne sont pas des extensions d’atelier, mais agissent en grande partie de manière autonome et desservent avant tout leurs marchés locaux. Ainsi, aux États-Unis, Nextwire est bien implantée sur le marché de l’OSB. GKD-USA est particulièrement forte dans le domaine de l’architecture, GKD LATAM et GKD Africa sont des experts dans le domaine des bandes de process et de l’exploitation minière et GKD China est spécialisée dans l’industrie automobile. « Nous avons toujours travaillé avec un management local sur les sites et avons toujours eu une forte présence locale. C’est également la raison pour laquelle nous avons toujours été si bien considérés sur place », souligne Lara Kufferath. « Et nous ne voulons en aucun cas que cela change ». Mais les choses évoluent et les solutions des décennies passées ne suffisent plus à répondre aux exigences actuelles : la numérisation et l’IA accélèrent les processus éprouvés et les modifient en profondeur. Les conflits géopolitiques et la montée en puissance de la politique économique protectionniste entravent le commerce mondial, tandis que les conséquences du changement climatique provoqué par l’homme sont de plus en plus évidentes. Tout cela affecte également GKD. « En même temps, nous avons désormais atteint une taille qui nous pousse à regrouper les ressources et à exploiter les synergies afin de rester percutants, efficaces et à la pointe de la qualité », explique Lara Kufferath. « Pour notre orientation internationale, il s’agit maintenant de trouver le meilleur équilibre entre les normes mondiales et la mise en œuvre locale. Compte tenu de nos chaînes d’approvisionnement fortement interconnectées, nous serions de plus en plus confrontés à nos limites sans un environnement système unifié, une base de données centrale et des processus harmonisés. C’est précisément là que nous intervenons pour rendre notre coopération internationale viable ».

Chacun pour soi, c’est fini

Autrement dit, dans un monde qui risque de devenir de plus en plus rapide et vulnérable, un système composé d’une société mère et de satellites agissant de manière largement autonome n’est plus la meilleure solution. C’est aussi l’avis de Tom Powley, directeur de GKD-USA : « Il existe, dans de nombreux domaines, des normes mondiales qui doivent être respectées. Si nous voulons garantir une qualité uniforme à l’échelle mondiale, nous ne pourrons le faire qu’au moyen d’une gestion centralisée. Il convient d’aborder ces aspects de manière globale et non pas par site séparément ». Candice O’Sullivan, qui est directrice générale de GKD Africa aux côtés de Roy van Blerk, soutient cette nouvelle orientation. Elle explique : « Nous sommes devenus une plateforme de production en Afrique du Sud. Il s’agit d’une évolution logique pour répondre aux exigences des clients opérant à l’échelle mondiale. Nous sommes dans une période importante et passionnante pour l’avenir du groupe ». Enrique Celedón, directeur général de GKD LATAM, souligne l’importance du transfert de connaissances à travers le monde : « Je considère que le transfert de connaissances est très bénéfique – par exemple lors des échanges entre nos experts de l’exploitation minière en Afrique du Sud, en Scandinavie et dans mon pays, le Chili ». Ou, comme le dit Charles Brown de Nextwire aux États-Unis : « Nous tirons beaucoup de bénéfices de l’échange élargi d’informations. Que ce soit pour l’introduction de nouvelles technologies ou pour des commandes découlant de relations avec des clients sur d’autres sites ». Cheng Chang, directeur général de GKD Chine, ajoute : « nous ne pourrions pas être le partenaire innovant que nous sommes pour nos clients, sans le réseau mondial ».

Liberté d’action et normes internationales

Mise en réseau et collaboration numériques, gestion globale de la chaîne d’approvisionnement, sans oublier une application pour tous les collaborateurs : ce ne sont là que quelques-uns des outils qui ont permis à GKD d’entrer dans une nouvelle phase d’internationalisation. Au sens figuré, les sites se rapprochent mais demeurent enracinés localement. En effet, la connaissance des marchés locaux et l’identification des collaborateurs à leur site respectif constituent des atouts inestimables. Les héroïnes et les héros de Qufu en sont le meilleur exemple.